Un phénomène majeur se dessine dans les entreprises françaises : les cadres se détournent massivement du management. L'étude de l'APEC, publiée le 20 janvier 2026, révèle une désaffection sans précédent qui interpelle sur l'avenir même de la fonction managériale.

La publication, le 20 janvier 2026, de l'étude « Cadres et management. Une relation paradoxale, entre satisfaction et désaffection » par l'Association pour l'emploi des cadres (APEC) sonne comme un signal d'alarme pour les directions des ressources humaines. Les chiffres sont éloquents : en l'espace de trois ans seulement, la proportion de cadres aspirant à exercer des responsabilités hiérarchiques a chuté de 42 % en 2022 à 34 % en 2025, soit une baisse spectaculaire de 8 points. Cette tendance de fond interroge profondément sur l'attractivité du management et impose aux DRH de repenser en urgence leur approche de cette fonction devenue paradoxalement centrale et répulsive.

Une désaffection généralisée mais plus marquée chez les jeunes générations

Si le recul des ambitions managériales touche l'ensemble des cadres, quelle que soit leur tranche d'âge, l'APEC met en lumière des disparités significatives qui méritent une attention particulière. Les jeunes cadres se distinguent par un désengagement massif, avec une baisse de 16 points de leur appétence pour le management. Ce phénomène est d'autant plus préoccupant qu'il concerne précisément les générations appelées à constituer le vivier managérial de demain.

Les hommes, traditionnellement surreprésentés dans les fonctions d'encadrement, affichent également un recul notable de 10 points. Cette évolution suggère que le rejet du management n'est pas seulement générationnel mais traduit une remise en question plus profonde du modèle même de la fonction, indépendamment des profils et des parcours professionnels.

Pour les responsables RH, cette désaffection pose une question stratégique majeure : comment assurer la relève managériale quand les talents potentiels se détournent massivement de cette voie ? La dimension générationnelle du phénomène est particulièrement critique, car elle hypothèque la constitution d'un pipeline de futurs managers et risque de créer, à moyen terme, une pénurie de compétences d'encadrement.

Les mutations du management : entre télétravail et élargissement du périmètre

L'étude de l'APEC identifie plusieurs facteurs explicatifs à cette crise d'attractivité. Le premier tient aux transformations rapides qu'a connues la fonction managériale ces dernières années. Ainsi, 69 % des cadres interrogés considèrent que la généralisation du télétravail a durablement transformé le management au sein de leur organisation. Cette mutation ne constitue pas qu'un simple ajustement organisationnel : elle a fondamentalement bouleversé les modalités d'exercice du pouvoir hiérarchique, les pratiques de coordination et les modes de contrôle de l'activité.

Manager à distance implique de nouvelles compétences, une plus grande capacité à faire confiance, à piloter par les résultats plutôt que par la présence, et à maintenir le lien avec des équipes dispersées. Pour beaucoup de cadres observant leurs manageurs actuels, cette complexité additionnelle rend la fonction moins désirable, d'autant qu'elle s'ajoute à un élargissement considérable du périmètre des responsabilités.

Le manageur d'aujourd'hui ne peut plus se contenter d'atteindre ses objectifs opérationnels. On attend désormais de lui qu'il se préoccupe activement du bien-être de ses collaborateurs, qu'il contribue à leur développement professionnel, qu'il accompagne les transformations organisationnelles et qu'il incarne les valeurs de l'entreprise. Cette inflation des attentes transforme le rôle managérial en une fonction aux exigences multiples et parfois contradictoires, où il faut simultanément faire preuve d'exigence sur les résultats et de bienveillance dans la relation, d'autorité et d'écoute, de rigueur et de flexibilité.

Un coût personnel devenu dissuasif

Au-delà de la complexification de la fonction, c'est surtout le prix personnel à payer qui dissuade les cadres d'embrasser une carrière managériale. Les données de l'APEC sur la charge de travail sont sans ambiguïté et révèlent un déséquilibre majeur entre manageurs et non-manageurs.

Premier constat : 31 % des manageurs déclarent travailler cinquante heures par semaine ou davantage, contre seulement 11 % des cadres sans responsabilités hiérarchiques. Cet écart de 20 points illustre la surcharge structurelle qui pèse sur les épaules des encadrants, contraints de jongler entre leurs missions opérationnelles, l'animation de leurs équipes, les réunions de coordination et les sollicitations permanentes de leurs collaborateurs.

Deuxième élément révélateur : 31 % des manageurs indiquent travailler souvent en dehors des horaires classiques, contre 21 % des non-manageurs. Cette porosité accrue entre vie professionnelle et vie personnelle traduit l'impossibilité, pour beaucoup de managers, de déconnecter véritablement. Les sollicitations par mail ou messagerie instantanée, les urgences à traiter, les arbitrages à rendre ne s'arrêtent pas aux frontières de la journée de travail traditionnelle.

Enfin, 51 % des manageurs déclarent travailler régulièrement sous pression, contre 36 % des cadres non-manageurs. Cette exposition accrue au stress s'explique par la nature même de la fonction : le manageur se trouve au carrefour des exigences descendantes de sa hiérarchie et des attentes remontantes de son équipe, dans une position d'interface qui le soumet à des tensions permanentes.

Face à ce triptyque infernal -- surcharge horaire, absence de frontières entre travail et vie privée, pression constante -- le calcul coût-bénéfice du passage au management apparaît de moins en moins favorable aux yeux des cadres. D'autant que la contrepartie financière, si elle existe, ne compense pas toujours, à leurs yeux, la dégradation de leur qualité de vie professionnelle et personnelle.

Les implications stratégiques pour les DRH

Cette crise d'attractivité du management place les DRH face à un défi majeur qui nécessite des réponses immédiates et structurelles. La tentation pourrait être de considérer ce phénomène comme conjoncturel ou marginal. Les données de l'APEC prouvent au contraire qu'il s'agit d'une tendance lourde, ancrée dans des transformations profondes du rapport au travail et des aspirations professionnelles.

Plusieurs pistes d'action s'imposent. D'abord, repenser le modèle même du management pour le rendre soutenable : alléger la charge administrative et les tâches à faible valeur ajoutée qui pèsent sur les manageurs, leur donner davantage de moyens et d'autonomie, reconnaître la fonction à sa juste valeur tant sur le plan symbolique que financier. Il s'agit également de former massivement les managers aux nouvelles compétences requises, notamment en matière de management à distance et de gestion des équipes hybrides.

Ensuite, questionner l'inflation des attentes placées sur les manageurs. Peut-on raisonnablement demander à une même personne d'exceller dans des registres aussi variés que la performance opérationnelle, l'accompagnement humain, la conduite du changement et l'incarnation des valeurs ? Ne faut-il pas envisager des formes d'organisation où certaines de ces responsabilités seraient mieux distribuées, où le rôle de coach ou de développeur de talents pourrait être assumé par d'autres acteurs ?

Enfin, valoriser davantage les parcours d'expertise comme alternative crédible au management. Si l'évolution de carrière et la reconnaissance passent exclusivement par la prise de responsabilités hiérarchiques, les cadres qui s'en détournent se condamnent à la stagnation. Créer de véritables filières d'experts, reconnues et rémunérées à leur juste niveau, permettrait d'offrir des perspectives à ceux qui ne souhaitent pas devenir managers sans les pénaliser dans leur progression professionnelle.

La désaffection pour le management révélée par l'étude de l'APEC n'est pas une simple péripétie RH mais le symptôme d'une transformation profonde du rapport au travail et à l'autorité. Les DRH qui sauront anticiper cette mutation et réinventer le management disposeront d'un avantage compétitif décisif dans la guerre des talents. Les autres risquent de se retrouver confrontés à une pénurie managériale aux conséquences délétères pour la performance et l'organisation de leurs entreprises.

Publié le 16 janvier 2026
Rédigé par Officiel RH

Source : Apec, Cadres et management, janvier 2026 :
https://www.apec.fr/tendances-emploi-cadre/vie-pro-et-carriere/devenir-manager-merci,-mais-non-merci-pour-de-plus-en-plus-de-cadres.html

Les résultats présentés reposent sur une double approche quantitative menée par l'APEC en 2025 :

• Septembre 2025 : enquête en ligne auprès de 2 000 cadres, qu'ils exercent ou non des fonctions managériales, représentatifs des cadres du secteur privé.

• Juin 2025 : enquête en ligne ciblée auprès de 1 500 cadres occupant des responsabilités hiérarchiques, également représentatifs de cette population.