Traditionnellement, la fonction des Ressources Humaines avait deux missions prépondérantes : le recrutement et l’administration du personnel ; la dimension stratégique des RH était sous-estimée voire ignoré. Quand la fonction est occupée par des « Chefs du Personnel », ce vocabulaire est significatif de l’état d’esprit de la Direction Générale de l’entreprise vis à vis de la fonction.

Mais il ne suffit pas de les nommer « Directeurs des Ressources Humaines » pour changer quoi que ce soit… et les intervenants en ressources humaines ne sont pas tous prêts à remplir de nouveaux rôles.

DRH, la fonction qui a le plus évolué au cours des dernières décennies

• d’une part, parce que l’administration du personnel, qui était une des principales préoccupations de la fonction (établissement de la fiche de paye, gestion de l’absentéisme, …), s’est totalement standardisée, informatisée et externalisée dans de nombreux cas, et elle ne représente plus d’enjeu important pour le bon fonctionnement de l’entreprise.
• De plus, les nouvelles technologies ont aussi banalisé cette fonction : les salariés peuvent souvent disposer désormais d’un Intranet pour poser leurs jours de congés ou faire une demande d’acompte ou de formation, …
• d’autre part, parce que les changements accélérés des conditions économiques des marchés ont fait émerger une « fonction Ressources Humaines » dépassant le simple cadre de gestion administrative du personnel, elle-même d’importance diminuée.

C’est ainsi que, si la performance de l’entreprise est dépendante de sa capacité de réaction aux transformations de ses marchés, la gestion des compétences et la conduite du changement, l’acquisition, la fidélisation et la mobilité des ressources humaines, sont progressivement apparues comme des enjeux majeurs : l’adaptation en permanence des organisations et des hommes qui la composent apparaît comme une nécessité.

Promouvoir et réaliser une meilleure allocation prévisionnelle des ressources humaines à la fois quantitativement et qualitativement par les compétences, hisse la fonction RH au niveau de la stratégie de l’entreprise, comme réel partenaire dans l’exercice de la planification stratégique intégrée des activités (commerciale, financière, technique) : la fonction RH s’articule de plus en plus avec la stratégie globale de l’entreprise.

Ce nouveau rôle de la fonction RH participe ainsi à atteindre les objectifs de l’entreprise, contribue vraiment à sa performance globale, et acquiert de la sorte une portée stratégique qui confère un avantage concurrentiel.

Planifier les Ressources Humaines

L’ambition de la démarche est d’anticiper puis d’accompagner la quantification et la qualification des ressources humaines vis à vis des évolutions technologiques ou organisationnelles, pour répondre aux objectifs stratégiques de l’entreprise.

La planification des ressources humaines est devenue essentielle grâce à une approche méthodique pour identifier, former et retenir le personnel ayant les compétences et la motivation requises afin qu’il soit prêt à accéder aux postes clés de façon à répondre aux priorités majeures de l’entreprise.

La planification des Ressources Humaines nécessite à la fois l’analyse d’éléments externes (évolutions de l’environnement juridique et sociodémographique, du marché du travail, …) et l’analyse des objectifs moyen terme déclinés dans la structure opérationnelle de l’entreprise.

La planification des Ressources Humaines permet de dégager les risques et les défis liés à la réalisation des priorités stratégiques et de proposer des solutions « Ressources Humaines », par exemple en identifiant les compétences stratégiques nécessaires pour développer les avantages concurrentiels ciblés du Plan de l’entreprise, en bâtissant un plan de formation ou de reconversion…

Le DRH doit ainsi connaître clairement les besoins quantitatifs et qualitatifs actuels et futurs de l’entreprise afin d’analyser l’écart entre les effectifs et compétences disponibles et celles qui seront nécessaires à l’avenir, pour établir les stratégies appropriées pour combler de façon proactive les besoins de l’entreprise.

La planification RH est aussi le meilleur moyen de responsabiliser les managers opérationnels bénéficiant ainsi de la vision RH et de sa cohérence stratégique, car la planification RH est également l’ affaire de ces managers qui auront à la mettre en oeuvre et il faut qu’ ils soient très impliqués dans le processus en adhérant aux axes d’actions prioritaires retenus, étayés par les programmes d’action proposés par les DRH, objectifs clairs et mobilisateurs, partagés en profondeur dans toute l’organisation.

Pour arriver à ces objectifs, la planification RH doit s’appuyer sur une méthode parfaitement rodée, un outil élaboré de réflexion et de formalisation, qui ne s’improvisent pas :

• construire des scénarios d’adaptation ou de mutation,
• apprécier les tendances lourdes des évolutions RH induites par les stratégies envisagées,
• structurer la concertation entre composantes de l’organisation en stimulant le dialogue transverse et le « challenge » réciproque,
• transformer cette réflexion en plans d’action RH opérationnels,
• obtenir un accord tout au long de la ligne hiérarchique sur des objectifs RH qualitatifs et quantitatifs.

Accompagner le changement

La mondialisation, les crises économiques, les marchés émergents ont obligé les entreprises à se doter de plans stratégiques entraînant souvent de profondes évolutions dans leur appareil productif, des modifications dans leur catalogue de produits et/ou technologies utilisées, des changements dans les segments de clientèle desservie… La capacité des managers et des équipes à changer rapidement pour répondre aux évolutions de l’environnement et de la stratégie de l’entreprise est un facteur-clé de succès, car la stratégie se met en oeuvre par l’entremise des hommes…

Les pratiques de conduite du changement se sont ainsi considérablement développées, pour vaincre la résistance au changement qui génère de nombreuses émotions et oppositions, et amener tous les acteurs à prendre en charge leur propre évolution au sein de l’entreprise, les associer et préserver la qualité du climat social.

Les démarches psychosociologiques privilégiant le brainstorming et l’action collective animées par des spécialistes externes permettent d’accomplir cette mission délicate : car, perçu généralement comme une menace, le changement nécessite des compétences spécifiques comme la capacité à gérer et résoudre les conflits et les situations sensibles, la capacité à communiquer efficacement en période de transition. De plus, il est difficile pour le management de prendre du recul lorsque l’on est soi-même partie prenante de restructurations par exemple.

D’ailleurs souvent, une partie du management lui même est à convaincre, et il est alors illusoire d’y faire appel pour la conduite du changement, ou tout simplement, le mode de management actuel de l’entreprise ne favorise pas la réussite du changement, car il est peu en mesure de faire partager une vision du changement suffisamment valorisante pour mobiliser les salariés.

Attirer et fidéliser les talents

La mise en place d’une politique RH spécifique pour développer l’attractivité de l’entreprise et fidéliser les meilleurs collaborateurs, est un des principaux défis face à des salariés de plus en plus volatils. La présence et la permanence de compétences-clé permettent d’acquérir un avantage concurrentiel et créent des sources d’innovation différenciantes, et c‘est en cela qu’il s’agit d’une action proprement stratégique.

La capacité des entreprises à recruter des hauts potentiels (managers, spécialistes ou techniciens) est la première priorité, mais cela ne doit pas se faire au détriment des attentes au niveau du développement des compétences et de l’engagement, de la fidélisation et de la motivation de ces salariés, pour qu’ils restent dans l’entreprise et n’aillent pas ensuite conforter la concurrence ! Améliorer les conditions d’emploi traditionnelles (rémunérations fixes et variables, avantages sociaux et en nature…) sont certes toujours d’actualité, mais les salariés, et en particulier les plus jeunes et talentueux, font de plus en plus souvent des choix de carrière également fondés sur des facteurs tels que l’aménagement du temps de travail, la flexibilité des horaires, la satisfaction émotionnelle au travail, le pouvoir de décision et l’autonomie dans leur structure organisationnelle…

Un benchmarking des meilleures pratiques sur le marché du travail, et particulièrement dans leur univers concurrentiel, doit permettre aux DRH de guider leur stratégie RH de fidélisation de leurs collaborateurs à fort potentiel.

Un apport extérieur neutre et professionnel de conseil, est hautement profitable dans l’élaboration de cet ensemble de mesures.

Publié le 4 novembre 2019 
Source : Officiel RH